如何快速做好建筑總包項目四流合一，規(guī)范業(yè)務，防控自營聯(lián)營項目經(jīng)營風險？
如何準確統(tǒng)計項目成本、資金數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)盈利風險，保障項目利潤目標？
如何高效做好項目進度管理與協(xié)同，全面分析項目進度，保障進度目標達成？
如何快速反饋項目現(xiàn)場關鍵工作情況，及時做出管理指導，避免項目現(xiàn)場管理風險？
參考住建部資質標準中的定義:“建筑工程是指各類結構形式的民用建筑工程、工業(yè)建筑工程、構筑物工程以及相配套的道路、通信、管網(wǎng)管線等設施工程。”由于業(yè)務中房屋建筑占多數(shù)，所以也常常被與房建工程劃等號。
建筑工程施工總包在所有總包工程業(yè)務中市場規(guī)模最大，但由于大多數(shù)項目對技術、人才、裝備等要求門檻不高、資質獲取相對容易、配套資源成熟，使得從業(yè)企業(yè)眾多，市場競爭十分激烈。
因此，在發(fā)展策略上，建筑總包企業(yè)越來越注重核心競爭力的建設，基于優(yōu)勢的市場渠道、細分行業(yè)領域、業(yè)務模式與資源等建立自身的競爭壁壘，避免陷入慘烈的無序競爭。同時，結合自身優(yōu)勢建立標準、精細、高效的管理系，是鞏固自身優(yōu)勢，拉開競爭差異的重要基礎。在此過程中，數(shù)字化，特別是核心施工業(yè)務管理的數(shù)字化是打造領先管理體系的關鍵一環(huán)。
建筑總包項目收支合同多，每個合同執(zhí)行過程多，發(fā)票和資金收支往來也多，使得合同履約經(jīng)營風控難度大，合同款項超付、收款進度滯后等各種經(jīng)營風險難以及時掌握，特別是不能四流合一造成的發(fā)票虛開虛抵風險，更是營改增后企業(yè)必須嚴肅關注的問題。對于經(jīng)濟承包或聯(lián)營項目，風險尤為突出。
一方面，建筑總包成本構成更廣，很多企業(yè)不能及時統(tǒng)計成本，導致施工成本超支。另一方面，總包項目收支多，資金量大，管控不好容易造成超額墊資，導致資金成本超支，或者損失尾款。兩者都將使得項目利潤目標不能達成，甚至原本測算掙錢的項目變成虧損。
房建項目經(jīng)常對進度要求特別高，使得管理者需要對項目進度時刻保持關注，避免違約風險。但建筑總包項目盾期長，施工任務多，使得進度執(zhí)行的跟蹤和分析需要耗費大量的時間進行溝通匯報。
總包方需要對項目的資源供應、生產(chǎn)組織、人員管理、技術、質量、安全、環(huán)境等進行全面管理，但房建項目通常現(xiàn)場管理人員精簡，很多專業(yè)能力有限，公司管理部門因為距離遠不能及時掌握現(xiàn)場情況，給予及時指導，容易引發(fā)各種管理風險。
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